没有任何一支产品可以一直推动经销商生意的发展，所以成功推广新产品是经销商生意持续、健康发展的保证。现实经营中经销商千辛万苦选到一支好产品，对产品的推广充满了信心，把增量的希望寄托在新产品上，可几个月后听到的全是坏消息。

　　同样的产品，同样的推广方法，同样的促销，同样的目标消费群，同样的渠道，为什么不同的市场结果差距这么大？因为推广队伍不一样！两支队伍的综合能力差不多，为什么依然差距这么大？因为两支队伍推广产品的意愿度不一样！

　　很多新产品不是“死”在终端市场上，而是“死”在营销人员心中——营销人员直接判了产品死刑，“死”在二批仓库中——一次给二批放很多货，却一直堆在仓库，连和消费者见面的机会都没有。

　　老板对新产品推广充满信心和希望，并不代表营销人员对新产品充满信心和希望，被动推广和主动推广，任务导向和目标导向决定了产品推广的成功率。营销人员为什么要推广新产品？推广新产品对他有什么好处？不推广又会遭受什么损失？如何推广？所以说，员工的推广意愿度是新产品推广成败的关键因素。　　

　　在一次公开课上有人向笔者提问：为什么当年孙悟空大闹天宫，十万天兵天将对他没办法，而西天取经路上，却常打不过一些小妖怪？最奇怪的是这些小妖怪大部分还是天庭大员手下的虾兵蟹将，最终悟空还要劳观音、太上老君搭救！答案其实很简单：孙悟空大闹天宫时碰到的天兵天将都是给玉帝打工的,岀力但不玩命；取经路上碰到的都是自己出来创业的,给自己奋斗，比较拚命！

　　从人性上讲，所有人只有对待自己的事才最用心、最用力、最卖命，所以老板需要调整利益分配系统，让员工由为老板卖命改为为自己奋斗！让员工把工作当自己的事业干，由被动推广新产品改为主动推广新产品。

　　方法一：分红。优秀员工不是股东，但干得好可以享受分红。需要注意的是，此分红区别于原始股份分红，是拿增长的部分、多赚的部分来分，而不是分老板的固有资产和利润。所以员工只有努力创造销量增长和利润增长，才能享受分红。增长的越多，分的越多，利益的拉动让员工倾尽全力保证不断的业绩增长。

　　方法二：期权。针对骨干设定有诱惑力的奖励，付出一定努力，创造一定价值，在约定时间后兑现。

　　方法三：股份。很多经销商的生意都是独家控股，所有员工都是给你打工的。彻底改变员工积极性最有效的方法就是：“我的”变成“大家的”，核心是股份的变化。让员工成为股东，我操心改为大家操心，风险公担，利益共享。老板搭建一个平台领着大家一起赚钱，老板能让多少员工操心，老板的事业就会有多大。

　　操作的关键点：1.股东的挑选。2.股份只卖不送。3.一定要具有法律效力。4.要有退出机制。

　　调整利益分配系统就是从机制上转变员工推广新品的意愿，让员工成为主人，具有主人翁的精神，由“只有我操心”转变为“大家比我更操心”。当所有人都主动为目标奋斗时，老板才是最轻松的。

　　目前经销商营销队伍一般采用两种薪资模式：一是“底薪+提成”模式，二是“大包”模式。这两种模式员工的收益高低都取决于销量的大小。

　　老产品送货的难度远远小于新产品的推广难度，如果采用相同的激励力度，员工花费更多的精力和时间推广新产品，收益还不及推广老产品，这势必会造成员工推广新品的意愿度降低，甚至导致新员工抵制新产品推广。所以新产品推广一定要设置高额的奖励，制造机会让员工“一夜暴富”，只要尝到其中的甜头，员工就能形成新产品推广的习惯和积极性，确从而保新产品推广的成功率。

　　完不成保底目标下“地狱”，完成或超越目标上“天堂”。首先，设定最基本的推广目标，这个目标是无条件完成的，完不成则进行高额处罚。例如每人每月1000箱的目标，完不成一箱罚2元。完成一箱奖2元。其次，设定超额大奖励。1000箱以上部分，推广一箱奖励4元，多推多奖；或者推广1000~2000箱，每箱奖3元，推广2000箱以上，每箱奖4元。

　　采用新产品对赌模式。所有新产品推广参与人，每个人拿出上月收入的1/3或者1/2参与对赌，一定是现金，金额必须大于1/3。充分利用马太效应，让赢的人得到更多，输的人失去更多。

　　新产品推广PK 机制。不仅PK结果还要组织过程PK。除正常的激励外，老板设定现金奖励和其他奖励。对新品推广冠军，老板另行现金奖励及其他精神激励。

　　员工不愿意推广新产品，是因为诱惑不够大，要通过利益的拉动，让员工内心充满希望，让员工自主自发地去想办法推广新产品。每一次推广新产品，一定要让一部分员工“暴富”，形成正面的标杆和榜样。用事实和案例告诉其他员工尤其是新人，推广新产品收益远远高于老产品。

　　马斯洛需求理论告诉我们，当人解决最基本的物质需求之后会追求精神层面的需求，作为管理者必须要考虑员工需求的变化。人一生只忙四件事：学业、婚姻、家庭、事业，忙这四件事为的是四样东西：性、情、名、利。价值就是“名”的一部分，包含荣誉、地位、身份、尊严。当员工有高额的收入之后，以调节收益作为管理工具的杠杆功能就会削弱，这个时候就需要建立员工推广新品的价值体现系统。

　　把推广新产品作为升职的必备条件。员工想要升职必须会推广新产品，必须是新产品推广过程中业绩比较好的，这样的人当领导才能带出能推广新产品的兵来。

　　建立师道文化。谁做得好谁为师，谁优秀谁为师。每月举办一次分享大会，让新产品推广业绩好的人上台讲话，把讲话当做一种激励，让讲话的人有自豪感，让听的人有差距感。让正能量传播成为主流。要用一个精神的光芒，穿透每个人的内心。让做得好的人成为榜样，让业绩差的人向其学习。　　

　　即便是自己的事业，即便有高额的利润，如果不做好推广前期的准备工作，只有决心没有方法而匆忙上阵，新产品推广成功的几率也很低。因此，在新产品推广之前，必须把以下几项工作安排到位：

　　造势。用其他市场的案例来证明这个产品能推广。造势的过程要让所有员工参与，要给员工一种信号：只要我们努力，必然能推广成功。

　　推广前培训。让每个营销人员成为产品“推广专家”。培训的内容包括产品的卖点、通路价格设定、促销、渠道铺市顺序、标准化用语及作业流程等。一定要讲到员工听懂并熟练操作为止。

　　建立全员推广机制。从老板到老板娘，从仓库管理员到司机，从管理人员到基层业务，全员参与推广和考核。只为成功推广想办法，不为推广失败找理由。

　　影响新产品推广成功的因素有很多，例如产品品质、卖点、包装、价格、促销、渠道、方法等等，但最重要的还是推广人员的意愿度。愿意推广，为自己推广，能挣高薪，能体现价值，有方式方法，还有什么理由不成功？